Cuối năm, ứng tuyển quá khó?

Cuối năm, ứng tuyển quá khó?

(PL)- nhà phỏng vấn cho rằng không thiếu việc, chỉ thiếu người có kỹ năng ứng tuyển.

Trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM vừa đưa ra dự báo trong quý IV-2015, thị trường lao động TP sẽ cung cấp khoảng 70.000 chỗ làm ổn định.

Ông trằn Anh Tuấn, Phó Giám đốc trung tâm, cho biết nhu cầu tuyển dụng tiếp tục khuynh hướng tuyển người cần lao (NLĐ) có trình độ, tay nghề; trong đó cao đẳng - đại học - trên đại học 30%, trung cấp (20%), công nhân kỹ thuật - sơ cấp nghề 15%, lao động phổ thông 35%.

Tuy nhiên, thực tại NLĐ tìm kiếm việc làm vào thời khắc này không mấy dễ dàng. Anh Nguyễn Bình Thắng, tốt nghiệp cao đẳng ngành cơ khí chế tạo, chưa tìm được công tác ổn định. “Mong muốn của em kiếm công việc ổn định tại nhà máy nhưng đến đâu họ cũng bảo đã tuyển đủ. Có nơi nhận giấy tờ bảo chờ, có nơi “ngâm” giấy tờ không kêu phỏng vấn” - Thắng tỏ bày.

Bà Đặng Thị Ngọc Thiên Hương, Giám đốc trọng tâm Giới thiệu việc làm tỉnh Bình Dương, cho rằng đây là thời điểm NLĐ ổn định việc làm để làm cơ sở tính toán các khoản thưởng, phúc lợi cuối năm nên tình trạng “nhảy việc” không nhiều. “Thực tiễn các công ty vẫn thông tin tuyển người để phòng khi nhân viên “nhảy việc”. Các doanh nghiệp thường nhận hồ sơ của ứng viên nhưng chưa phỏng vấn mà đợi đến khi “mất” người mới gọi phỏng vấn” - bà Hương san sẻ.

Trước thực trạng NLĐ chật vật tìm việc, luận bàn với pháp luật TP.HCM, bà è cổ Thùy xoa, Giám đốc phát triển kinh doanh đơn vị biện pháp nguồn nhân lực L&A, cho rằng các cơ quan đang trong tình trạng “đãi cát tìm vàng” bởi nguồn lực vẫn trong tình trạng thừa thầy, thiếu thợ.

Bà trâm giải thích đối với các thợ lành nghề như thợ hàn, thợ điện, cơ khí, chế tác máy… căn do họ không tìm được việc không phải do họ không giỏi nghề mà do họ thiếu kỹ năng tìm việc. Thí dụ như viết giấy tờ ứng tuyển sơ sài, không nêu bật được sự khác biệt của bản thân so với các ứng viên khác, không nhấn mạnh được kỹ năng chuyên môn. Riêng với sinh viên mới ra trường, các em thiếu kỹ năng biểu hiện, mô tả yếu và thiếu tự tin, tạo cho doanh nghiệp sự bất an khi quyết định tuyển dụng và giao việc. Du học sinh khi xin việc thì ảo mộng về chức danh và lương lậu cao trong khi kinh nghiệm thực tế chưa đủ rộng và sâu.

Bà xoa khuyên ứng viên cần phải thấu đáo các đề xuất khác chưa được nêu lên trong bản diễn tả công tác như tìm hiểu thêm về văn hóa doanh nghiệp, nắm bắt các thông tin về kinh doanh, đội ngũ quản lý ưng chuẩn các trang xã hội, báo chí… từ đó lên chiến lược và chiến thuật cho việc đầu quân vào cơ quan. “Biết người, biết ta” mới có khả năng thắng trong việc chinh phục nhà phỏng vấn.

PHONG ĐIỀN
Giới bất động sản tiết lậu thưởng Tết 2015

Năm nay, dù thị trường bất động sản được cho là có khởi sắc nhưng không phải đơn vị nào cũng có kết quả kinh doanh khả quan. Trong khi có doanh nghiệp sẵn sàng thưởng Tết hẳn chiếc xe máy SH thì tổ chức khác chỉ được thưởng một tháng lương.





Theo ông Nguyễn Văn Đực, Phó Giám đốc đơn vị Địa ốc Đất Lành, nếu như năm trước mỗi nhân viên được thưởng Tết cả tháng thu nhập thì năm nay sẽ chỉ được 50% tháng thu nhập.

Cũng theo ông Đực, doanh nghiệp ông có gần 100 nhân viên, trong đó có khoảng 20 công nhân làm việc ở công trường với mức thu nhập từ 5-7 triệu đồng/tháng, còn lại là nhân sự làm việc ở văn phòng với mức lương trên dưới 10 triệu đồng. Riêng lãnh đạo có thu nhập 20 triệu đồng/tháng.

“Do đó, với những viên chức có mức thu nhập chỉ 5 triệu đồng/tháng thì Tết sẽ vẫn được thưởng nguyên cả tháng như vậy, còn với những người có thu nhập cao hơn thì chỉ được nhận ở mức thưởng 50% tháng thu nhập”, ông Đực tiết lộ.

Ông Đực nhẩm tính, với gần 100 viên chức, nếu như chỉ thưởng tết làng nhàng ở mức 5 triệu đồng/tháng/1 nhân sự thì tổng số tiền thưởng Tết cũng đã lên đến nửa tỷ đồng.

“Đây là số tiền không nhỏ cho một công ty bất động sản kinh doanh trong bối cảnh thị trường còn khó khăn, nhiều cơ quan bất động sản còn phải đóng cửa vì không bán được hàng, số khác còn phải bán dự án để duy trì hoạt động… nên việc chi cả nửa tỷ đồng để thưởng Tết cho nhân sự là chuyện không dễ dàng”, ông Đực chia sẻ.

Khác với công ty Đất Lành, ông Nguyễn Vũ Cao, chủ tịch HĐQT hoàng tộc Group cho biết: giả dụ năm ngoái thị trường bất động sản ảm đạm, việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn nhân ái viên chỉ được thưởng Tết vài triệu đồng thì năm nay thị trường đã hồi phục, kinh doanh cũng tốt hơn nên quỹ thưởng Tết cho nhân viên cũng tăng hơn.

Theo ông Cao, vì là doanh nghiệp trực tiếp phân phối, bán các dự án bất động sản nên việc thưởng Tết cho viên chức năm nay sẽ được doanh nghiệp phân chia ra nhiều mức A, B, C… Theo đó, đối với những nhân sự làm việc kém nhất thì chỉ được doanh nghiệp có chút quà Tết, còn với những viên chức đạt mức khá thì ngoài việc thanh toán đủ lương sẽ được thưởng 10 triệu đồng.

“Đặc biệt, với những nhân viên vượt chỉ tiêu kinh doanh cả năm, có nhiều thành tích xây dựng và cống hiến trong việc kinh doanh của đơn vị thì sẽ được thưởng 1 chiếc xe máy SH Việt Nam. Riêng 2 tháng cuối năm, nếu nhân viên nào đạt chỉ tiêu bán liền kề tại dự án Royal Riverside (Long Biên) do đơn vị đồng làm chủ đầu tư, khoảng 5 căn/tháng sẽ được tặng 1 cặp vé bao trọn gói đi du lịch ở Lào, Campuchia, Thái Lan”, ông Cao cho biết thêm.

Được biết, mức thưởng Tết nguyên đán năm trước, bác ái viên của tôn thất còn được nhận mức thưởng cả trăm triệu đồng, nhưng cũng có người chỉ được nhận vài triệu đồng do còn phụ thuộc vào mức độ hoàn tất công tác. Để nhận được mức thưởng Tết cao nhất, viên chức ở hoàng thất phải bảo đảm việc bán hàng nhàng nhàng 3 căn hộ mỗi tháng, nghĩa là khoảng 40 căn mỗi năm.

Năm ngoái, thưởng Tết của giới bất động sản được cho là đỉnh điểm của bết bát, có DN chỉ thưởng bằng cách... Tăng thời kì nghỉ Tết, hoặc không nợ lương là may mắn lắm rồi. Nhiều DN cố gắng để có tháng lương thứ 13 đã là quá "xôm" cho người cần lao sau một năm làm ăn khó khăn đỉnh điểm.

Theo Infonet
Cổ vũ và cổ vũ viên chức của các CEO hàng đầu thế giới
Sochiro Honda đã từng nói:“nhân sự luôn là tài sản quý giá nhất của đơn vị”. Qua nhận định trên, vị chủ toạ tập đoàn Honda ẩn ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công tác, đơn vị sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để viên chức coi đơn vị như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của cơ quan như công tác của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và động viên nhân sự sao cho hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực sự! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ thỉnh thoảng quát ăn hiếp cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ khủng khiếp trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bõ điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho lại gan, mặc dù tôi luôn diễn đạt là một nhân sự tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả tình, sẽ hết sức bao tay và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và cảm thông với nhân viên của mình”.
Những nhận xét và kiểm tra như vậy sẽ rất bất lợi cho tổ chức, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách cổ vũ và khích lệ nhân sự hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết cổ vũ nhân sự thì làm sao họ có thể trở nên nhà quản trị được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh chân thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay ca cẩm. Một nhà quản trị tốt luôn diễn đạt mối quan tâm thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan yếu. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết tỏ bày mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia   viên chức   nổi tiếng người Pháp, cho biết.
Thực tiễn đã cho thấy cơ quan nào có lãnh đạo biết quan hoài tới nhân sự, động viên nhân sự, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ viên chức làm việc hăng hái, nhiệt tình, song song đem lại được thành công cho đơn vị của mình. Các thương gia thành đạt trên toàn cầu luôn là những người có tài khích lệ viên chức như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các cơ quan lớn trên thế giới.
Bí quyết động viên nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời ấu thơ ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ Cả nhà nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này mê say đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách cổ vũ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi lớn khôn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực   quản trị nhân sự   . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng quan điểm của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ toạ công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đầu ý hợp, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi doanh nghiệp thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân sự và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với cơ quan, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự hưng vượng vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại doanh nghiệp, một số thành viên Hội đồng quản lý phê bình một số viên chức vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và yêu cầu Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những viên chức này sẽ bị trừ   lương   . Sau ít phút nghĩ suy, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời kì sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi viên chức đã thấy một quyết định với nội dung: “mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân sự cảm thấy như ở nhà mình, Cả nhà có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của doanh nghiệp”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời kì, thực tiễn đã chứng minh điều trái lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thế ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì doanh nghiệp hơn là vì những thị hiếu cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật cổ vũ khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những cách thức quản lý và cổ vũ nhân sự hiệu quả, Andrew Carnegie đã chóng vánh tạo dựng được lòng nhiệt thành của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản trị, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong cơ quan của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ toạ tập đoàn nước tiểu khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật cổ vũ nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John kết hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hành một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các viên chức phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán sỉ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu trình bày người tài của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân sự là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban sơ, ít ai tin là có thể thực hiện được, thế mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".
Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở nên thành viên trước tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở góc cạnh này, Janice là viên chức quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân sự khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ ý thức làm việc của các nhân viên. John cho biết: “ý thức làm việc của viên chức quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một hàng ngũ nhân sự năng động, làm việc hết mình, thì mỗi đơn vị ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có nhẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời kì và kết quả làm việc của các nhân sự đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi cơ quan, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để cổ vũ và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các đơn vị khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân sự bỏ ra để thực hành nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hành điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản trị khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân sự phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản trị tầm thường. Do vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để kiểm tra đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong cơ quan. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy tỉ dụ tại cơ quan Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tham mưu tài chính là 500.000 USD/năm, trái lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sinh sản thiết bị y tế có doanh thu làng nhàng 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho viên chức bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản trị chỉ là 150.000 USD/năm. Vì sao Stryker lại vận dụng cách tính này? Họ kiểm tra cao những viên chức bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn viên chức phải nghĩ suy chín chắn khi bước vào vị trí quản trị. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.
Ở Mỹ, các cơ quan quản trị theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thể nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi trội trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên đích thực có năng lực vẫn luôn được tổ chức động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân sự thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các viên chức chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi doanh nghiệp như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân sự hơn nữa xem sao.
Quantri.Vn

Nhân viên ngân hàng nào có hiệu suất lao động tốt nhất?

(VTC News) – Người cần lao của các nhà băng lớn hưởng lương cao hơn và cũng có năng suất cần lao tốt hơn.

Hiệu suất lao động của người cần lao Việt Nam đang bị ca cẩm là thấp khiến sức cạnh tranh của Việt Nam thấp. Bởi vậy, năng suất lao động trong nhà băng, ngành “nóng” hiện nay lại được quan tâm hơn. Báo cáo tài chính quý 3 cho thấy viên chức của các nhà băng lớn vẫn có năng suất cần lao cao hơn các nhà băng nhỏ.

Trong quý 2/2014, nhà băng thương nghiệp cổ phần Quân đội (MBB) được vinh danh là đơn vị trả lương cao nhất ngành ngân hàng. Trung bình, mỗi nhân viên MBB nhận 19,61 triệu đồng/người/tháng. Tới quý 3, MBB không giữ được danh hiệu này khi quỹ lương sút giảm nhưng mỗi nhân sự MBB vẫn nhận được 17,8 triệu đồng/người/tháng.

Sự sụt giảm quỹ lương khiến hiệu suất lao động theo lương của MBB tăng lên. Cụ thể, trong 9 tháng, MBB 961,58 tỷ đồng chi trả cho lương và phụ cấp. Trong khi đó, lợi nhuận thu về đạt 1.762,47 tỷ đồng. Như vậy, mỗi đồng lương tại MBB mang về 1,83 đồng lãi.



Tại thời điểm 30/9, MBB có 5.993 người. Như vậy, mỗi viên chức MBB mang về 294,09 triệu đồng. Đây là mức năng suất cần lao khá cao trong ngành nhà băng.

Thu nhập của nhân sự sút giảm nên MBB không giữ được danh hiệu “nhà băng trả lương cao nhất”. Thay vào đó là ngân hàng thương nghiệp cổ phần công thương nghiệp Việt Nam (Vietinbank). Đây không phải lần trước nhất Vietinbank giữ danh hiệu này.

Trong 9 tháng, quỹ lương dành cho viên chức tại Vietinbank là 3.385,33 tỷ đồng. Với lợi nhuận sau thuế đạt được 4.150,35 tỷ đồng, mỗi đồng lương của người lao động Vietinbank mang về 1,23 đồng lãi. Cuối quý 3, Vietinbank có 19.120 người. Nhàng nhàng, mỗi người mang về cho nhà băng 217,09 triệu đồng.

Hiệu suất lao động của “ông lớn” ngân hàng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) cũng nằm trong tầm ngắm của giới đầu tư. Trong quý 3, tổng viên chức tại Vietcombank tăng thêm 163 người lên 13.612 người. 13.612 người nhân viên Vietcombank mang về 3.171,93 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Như vậy, mỗi người cần lao Vietcombank kiếm được 233,02 triệu đồng. Trong 9 tháng, Vietcombank chi đạt 2.258,28 tỷ đồng cho quỹ lương. Nhàng nhàng, mỗi đồng lương Vietcombank bỏ ra đã mang về 1,4 đồng lợi nhuận cho nhà băng.

Cũng nằm trong nhóm “tứ đại gia ngân hàng” nhưng năng suất lao động tại ngân hàng thương nghiệp cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) lại thấp hơn một chút dù lãi quý 3 của BIDV tăng vọt và đạt 3.371,54 tỷ đồng.

Với tổng viên chức cuối quý 3 là 18.006 người, mỗi người cần lao BIDV kiếm được 187,25 triệu đồng trong 9 tháng. Năng suất cần lao tại BIDV thấp hơn tại Vietcombank, MBB và Vietinbank.

Trong 9 tháng, phí lương và phụ cấp tại BIDV đạt 2.907,17 tỷ đồng, tăng 851,64 tỷ đồng, tương ứng 42,43% so với cùng kỳ năm ngoái. . Trung bình, mỗi viên chức BIDV nhận 161,46 triệu đồng/người/9 tháng, tương ứng 17,97 triệu đồng/người/tháng. Như vậy, 1 đồng lương tại BIDV mang về 1,16 đồng lãi.

Nhà băng thương nghiệp cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) là một trong những đơn vị liên tục ban bố các bản báo cáo quý với nhiều chỉ tiêu “đẹp”. Quý 3 là quý Sacombank tiếp tục cải thiện các chỉ tiêu kinh doanh, tuyển dụng nhân sự và tăng lương. Tại thời khắc 30/9, Sacombank có 11.531 người, tăng 442 người so với cuối quý 2.

9 tháng lợi nhuận sau thuế của Sacombank là 1.872,48 tỷ đồng. Điều đó có nghĩa mỗi nhân viên Sacombank kiếm được 162,39 triệu đồng. Với quỹ lương 1.728,88 tỷ đồng, mỗi đồng lương Sacombank chi ra mang về cho Sacombank 1,08 đồng lãi.

Quý 3, ngân hàng thương nghiệp cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) điều chỉnh thu nhập của nhân sự tăng lên một chút. Quý 3, mỗi viên chức nhà băng nhận 34,77 triệu đồng/người/3 tháng, tương ứng 11,59 triệu đồng/người/tháng. Nhân sự cũng tăng lên con số 5.336 người

Được tăng lương, nhân viên nhà băng đẩy lợi nhuận đi lên và đạt 724,12 tỷ đồng. Như vậy, mỗi nhân viên Eximbank mang về cho nhà băng 135,7 triệu đồng trong 9 tháng.

Gần đây, ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam phồn thịnh Vượng cũng liên tiếp ban bố báo cáo tài chính “đẹp” khi lợi nhuận tăng, nhân viên tăng và lương cũng tăng. Lợi nhuận sau thuế 9 tháng tại VPBank đạt 1.122,88 tỷ đồng. Trong khi đó quỹ lương đạt 1.251,78 tỷ đồng.

Do thẳng tay tăng lương nên năng suất cần lao tại VPBank sút giảm. Mỗi đồng lương tại VPBank mang về 0,9 đồng lãi. Mỗi người cần lao VPBank kiếm được 128,18 triệu đồng trong 9 tháng đầu năm.
  Tuyển dụng   thành công không khó nếu có chuẩn bị
Thành công của hoạt động kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào việc bạn có   tuyển dụng   được các viên chức phù hợp hay không. Công việc   tìm kiếm   “viên chức lý tưởng” này xem ra không dễ dàng chút nào. Nếu bạn không có những kỹ năng phỏng vấn khéo léo và hợp lý, bạn sẽ đánh mất các người tìm việc thiên tài, hay tồi tệ hơn là bạn sẽ thu nhận những người không đáp ứng được đề xuất công tác.
Dưới đây là một vài lời khuyên dành cho nhà tuyển dụng.
1. Hiểu rõ chủ đích của cuộc phỏng vấn: Tuyển dụng những viên chức có trình độ và khả năng thích hợp với công tác chính là mục đích của hoạt động “săn đầu người” khái quát, nhưng đó không khăng khăng phải là chủ đích của những câu hỏi được đặt ra trong cuộc phỏng vấn. Việc xúc tiếp, chuyện trò với người tìm việc chỉ là thời cơ để bạn gặp gỡ với viên chức tiềm năng, tìm hiểu tính cách của họ, đánh giá các điểm tốt và điểm yếu của họ, xác định xem họ có thích hợp với văn hoá công ty hay không.
2. Cân nhắc lại chiến lược và kế hoạch phỏng vấn của bạn: Kiểu câu hỏi chung chung như “Bạn mường tưởng thử xem mình sẽ như thế nào trong vòng năm năm tới?” thường không đem lại cho bạn nhiều thông báo về người tìm việc. Trong khi điều bạn quan tâm là ứng viên sẽ hành động như thế nào ở một vị trí công tác cụ thể trong những cảnh huống cụ thể, thì những câu hỏi như vậy hoàn toàn không phù hợp. Để gạn lọc và tuyển dụng được những nhân viên hào kiệt, bạn phải đưa ra được các chiến thuật phỏng vấn khôn khéo và thông minh để khám phá mọi khả năng, trình độ, điểm mạnh và điểm yếu của các người tìm việc.
3. Xây dựng một danh sách các kỹ năng mà bạn mong muốn ở các người tìm việc: Chỉ sau khi bạn biết chắc rằng mình đang tìm kiếm những kỹ năng nào ở ứng viên (dễ thích nghi với tập thể, có thể chịu được áp lực lớn của khối lượng công việc, nhẫn nại, sáng tạo…), bạn mới có thể đưa ra được những câu hỏi minh mẫn, sáng dạ và đem lại nhiều thông báo cấp thiết.
4. Lập danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Sau khi đã liệt kê các kỹ năng cần thiết cho công việc, bạn cần lên danh sách các câu hỏi mà bạn có thể cần đến trong thời kì phỏng vấn người tìm việc. Bạn nên lưu ý đặt nhiều câu hỏi mở để khuyến khích người tìm việc hé lộ những chi tiết liên quan đến tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc trước đây của họ. Hiện tại, nhiều nhà tuyển dụng sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based questions) để tìm hiểu phương pháp ứng viên giải quyết các tình huống khó khăn giả thiết, từ đó xác định xem họ sẽ phản ứng như thế nào với các tình huống tương tự trong ngày mai. Tỉ dụ câu hỏi: “Hãy kể về những lần anh/chị không hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra. Hậu quả của việc đó là gì và anh/chị giải quyết vấn đề này như thế nào” sẽ rất có ích cho bạn.
5. Kiểm tra lại danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Hãy xem xét lại một lần nữa danh sách các câu hỏi phỏng vấn mà bạn định đặt ra cho ứng viên. Một danh sách có sự phối kết hợp giữa các câu hỏi dựa trên ý kiến (opinion-based), câu hỏi dựa trên niềm tin (credential-based), câu hỏi dựa trên kinh nghiệm (experience-based) và câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based) sẽ cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quan về kiến thức chuyên môn và tính cách của các người tìm việc.
6. Nói trước với ứng cử viên về phương thức phỏng vấn: Sau khi tự giới thiệu về bản thân và về cơ quan, bạn hãy nói cho ứng cử viên biết cấu trúc căn bản của cuộc phỏng vấn nhằm giúp họ bớt găng và lo lắng. Khi ứng viên cảm thấy thoải mái, trò chuyện thiên nhiên và trả lời chi tiết cho các câu hỏi của bạn, tức là bạn có thể nhận được những thông tin chính xác và đầy đủ về anh ta/cô ta.
7. Chuẩn bị để trả lời các câu hỏi của ứng viên: Hãy bảo đảm rằng bạn có đủ thông tin về doanh nghiệp để giải đáp các câu hỏi của người tìm việc. Họ có thể hỏi về các chức năng kinh doanh của cơ quan, về số lượng nhân viên, về kế hoạch kinh doanh trong mai sau, về văn con tạo ty hay bất cứ thông tin nào khác. Bạn nên mang tới nơi phỏng vấn một số   tài liệu   hay tờ rơi giới thiệu về công ty, đồng thời chuẩn bị các thông tin tương tác đến lịch sử và hoạt động kinh doanh của công ty.
8. Biên chép: Khi tiến hành phỏng vấn, bạn cần phải có kỹ năng lắng tai và ghi nhớ thật tốt. Tuy nhiên việc ghi chép không bao giờ thừa cả. Bạn hãy ghi lại vắn tắt các thông tin cốt yếu của cuộc phỏng vấn, chú ý tới bất kỳ hành động nào mà bạn cho là đặc biệt, khác thường, cùng những nhận xét sơ lược về từng người tìm việc. Việc ghi chép này còn giúp bạn có cơ sở để so sánh các ứng viên với nhau khi đến thời điểm ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Wessley Grove, chuyên gia   nhân viên   cao cấp của ngân hàng Chase Mahattan Bank đã nói: “Chúng tôi không đi tìm bản sao của các sinh viên ưu tú, mà chúng tôi cần người có những điểm mạnh và phẩm chất mà chỉ có một ý trung nhân thích công việc mới có thể đem lại công việc của mình. Họ song song cũng phải là người thông đạt lĩnh vực hoạt động và giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Những người như vậy luôn thu hút chúng tôi bằng khả năng cần lao trong môi trường của chính họ. Tại buổi phỏng vấn tuyển dụng, bạn sẽ nhận biết được người tìm việc nào là người mang trong mình những đặc tính đó”. Và khi bạn tìm ra được ứng cử viên đó tức là cuộc phỏng vấn của bạn đã thành công.
Quantri.Vn

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

1. Đường hầm Disco

Đây là phương pháp giúp các ông chủ của đơn vị lăng xê Karmarama tạo hứng khởi cho viên chức của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu sắc lung linh như trong các vũ trường thực thụ. Tuy nhiên, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể mau chóng chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng tu chỉnh xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn chi phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho phụ nữ sân chơi bình đẳng với nam giới trong việc đeo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tiễn, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những ý kiến phản đối cho rằng các cơ quan không nên can thiệp vào tuyển lựa sinh sản của nhân sự.

3. Mất việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến viên chức của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân sự thậm chí không cần phải viết đơn hay xin quan điểm của sếp. Nghĩa là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho viên chức, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất phóng khoáng với nhân sự. Gã khổng lồ tìm kiếm cung cấp cho người lao động những món ăn nhẹ miễn chi phí, xe bus đưa đón, phòng tập thể hình, vườn trẻ và nhiều đãi ngộ hấp dẫn khác. Đặc biệt, trụ sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục đích kết nối và nâng cao kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một đơn vị tham mưu kỹ thuật số thường xuyên tổ chức các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ khởi đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân sự của doanh nghiệp được khuyến khích đề xuất các bản nhạc yêu thích và nhảy nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Viên chức phục vụ

cơ quan SC Johnson với mục đích tạo cho nhân viên của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Tức thị nếu muốn, nhân sự của đơn vị có thể quên đi những công tác như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường ngày của mỗi nhân viên, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công tác.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho nhân viên của mình cơ hội đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Đơn vị này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những nhân viên có nỗ lực tập dượt xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, viên chức tại cơ quan quảng cáo Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo đơn vị cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan yếu nhất của chúng tôi và cũng là nền móng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn phí

Nếu ai đó thích uống bia, đơn vị lăng xê Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Cố nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân viên và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.


4 lời khuyên giúp DN vừa và nhỏ ổn định viên chức

Theo diễn giả chính của chương trình, chuyên gia Phạm Hồng Tâm - nguyên Giám đốc tập huấn và Phát triển nguồn nhân sự PriceWaterHouse Cooper, lời giải cho vấn đề này là DN cần tiếp cận vấn đề một cách hệ thống.



Hiện có nhiều mô hình hệ thống quản trị viên chức được vận dụng tại các đơn vị lớn. Song nếu chỉ áp dụng một cách rập khuôn sẽ tạo nên gánh nặng lẫn lãng phí tổn cho các DN vừa và nhỏ.

Thành thử, công thức vàng trong quản lý viên chức đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ là hiệu quả công việc viên chức = năng lực + động lực + môi trường làm việc của mỗi cá nhân.

Theo đó, để tạo được hiệu quả công tác cao, DN cần ứng dụng cả nhân trị lẫn pháp trị trong quản lý, song song cung cấp đủ điều kiện để nhân sự làm tốt công tác của mình.

1. Pháp trị KPI

Theo bà Nông Vương Phi - giám đốc viên chức đơn vị TNHH MTV Dây và Cáp Sacom, KPI là hệ thống được nhiều DN áp dụng hiện thời trong quản lý nhân viên nhưng còn nhiều bất cập.

Về lý thuyết, khi ứng dụng hệ thống kiểm tra, DN phải xây dựng thước đo chuẩn, người kiểm tra phải được tập huấn đúng phương pháp thì hệ thống mới phát huy hết tính khoa học, hiệu quả khi triển khai.

Thực tế khi ứng dụng, nhà buôn Nguyễn Thị Minh Châu đến từ công ty TNHH Truyền thông Mio san sẻ: "Mỗi lần vận dụng KPI để đánh giá cuối năm thì thường vấp phải phản ứng buồn, khóc của nhân viên. Điều này làm tôi chùn tay trong việc ra quyết định phạt".

Trong trường hợp này, doanh nhân Ngô Thanh Tùng của công ty cổ phần Active cho rằng khi vận dụng KPI, cấp quản lý cần phân định rõ hai nguyên tố định tính và định lượng. Những nhân tố định lượng thì thưởng, phạt dựa theo quy định của công ty. Nguyên tố định tính bao gồm những nỗ lực, xúc cảm cá nhân nên đến sau để bổ sung cho quyết định thưởng, phạt. Nếu quá phụ thuộc vào xúc cảm, DN sẽ dễ rơi vào tình huống như trên.

2. Viên chức là con người, không phải máy móc

Chuyên gia Hồng Tâm lưu ý các DN: “Đừng quên con người khác máy móc. Nhân tố nhân trị trong quản trị là chẳng thể thiếu, bất kể quy mô cơ quan thế nào. Nếu không làm như vậy sẽ không giữ được người”.

Lái buôn nai lưng Hoán Thông đến từ công ty TNHH Kỹ thuật điện – tự động Tứ Hưng cho rằng DN Việt nhỏ, mang thuộc tính gia đình nên đôi khi những mô hình đánh giá chặt chẽ của nước ngoài chẳng thể vận dụng được. Cho nên, bên cạnh pháp trị, các chủ DN vừa và nhỏ cần áp dụng cả nhân trị, tức quan hoài đến đời sống của viên chức, gia đình nhân sự.

3. Thường xuyên đo lường nhu cầu của nhân viên

nhà buôn Nguyễn Thiệu Thái của doanh nghiệp CP Phần mềm Hiệu Quả Xanh nêu vấn đề: “Chủ DN lo cho viên chức no thôi chưa đủ mà còn phải biết nhân sự có ấm và hạnh phúc không. Làm thế nào để khảo sát được viên chức đang ấm hay đang lạnh một cách thật tình?”.

Về vấn đề này, chuyên gia Hồng Tâm cho rằng định kỳ hằng năm DN cần làm hai khảo sát lớn: chừng độ hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và chừng độ hài lòng của khách hàng nội bộ - tức nhân viên công ty.

Những khảo sát trên dựa trên bảng khảo sát lấy thông tin định lượng và phỏng vấn sâu để có thông tin định tính. Đối với các viên chức đã rời cơ quan, DN cũng cần tìm hiểu rõ lý do của sự ra đi là gì để điều chỉnh chính sách viên chức cho hợp lý.

Để có kết quả khách quan, DN cần một cơ quan thứ ba độc lập để khảo sát, theo chuyên gia.

4. Minh bạch trong quản lý

Vấn đề tiếp theo là làm thế nào các DN vừa và nhỏ có thể tuyển được nhân viên chất lượng cao. Ở nguyên tố này, chuyên gia Hồng Tâm phân tách thế mạnh của các DN vừa và nhỏ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho viên chức để phát triển bản thân và thăng tiến hơn so với doanh nghiệp lớn. Điều cấp quản trị cần chú ý là sáng tỏ trong lộ trình thăng tiến của mỗi nhân viên. Điều này sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu.

Rưa rứa, thương lái Nguyễn Thị Mỹ Chi của công ty cổ phần Ohashi san sẻ góc nhìn từ thời gian còn là nhân viên một công ty IT. Bà Chi cho rằng các DN cần thông báo rõ ràng về mức lương, thời cơ phát triển bản thân, kể cả thời hạn sẵn sàng để nhân sự rời đi. Điều này sẽ giúp DN chủ động chuẩn bị trước về kế hoạch bổ sung nhân viên cho công ty.

Theo Báo thương nhân Hồ Chí Minh

5 thiên hướng tuyển dụng năm 2015 - Human Capital

5 xu hướng tuyển dụng năm 2015

Báo cáo thiên hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 do LinkedIn ban bố vào tháng 10 cho biết, các nhà phỏng vấn sẽ dùng nhiều ngân sách và chuẩn bị cho những đợt tuyển dụng lớn vào năm sau.



Trong đó có 5 xu hướng tuyển dụng chính, theo Heather R. Huhman - chuyên gia tuyển dụng nhân sự cấp cao của Come Recommended. Đây là tổ chức chuyên tư vấn chiến lược nội dung marketing và truyền thông số trong lĩnh vực áp dụng công nghệ vào tìm việc và tuyển dụng tại Mỹ.

1. Duy trì viên chức cũ

Nhóm nghiên cứu Conference Board có trụ sở ở New York cho biết, trong khảo sát mới nhất với 1.673 người Mỹ, có 52,3% không hài lòng với công việc ngày nay. Khảo sát được thực hành vào tháng 6/2014.

Những viên chức không hài lòng về công việc có nhu cầu mất việc để kiếm tìm thời cơ mới trong nền kinh tế bắt đầu có chuyển biến hăng hái. Thành thử, những nhà tuyển dụng nên tìm những cách mới để duy trì hàng ngũ viên chức và thuê những hào kiệt.

Theo Heather R.Huhman, nhà phỏng vấn nên xác định tại sao có những cá nhân muốn làm việc độc lập và dùng các thông báo này để cải thiện môi trường làm việc công ty.

Để thúc đẩy sự ổn định và tuyển dụng, công ty cần xác định những vị trí viên chức cấp cao nào có thể sẽ ra đi và tìm cách giữ chân họ lại. Trong trường hợp này, tăng lương là nguyên tố các nhà quản lý nên cân nhắc.

2. Yêu cầu mức lương cạnh tranh

Nghiên cứu công bố bởi Đại học Michigan State trong tháng 10 cho biết có 37% trong 5.700 chủ đơn vị tham gia khảo sát cho biết họ có kế hoạch tăng lương cho những nhân viên mới vào từ 3-5% trong năm sau.

Công ty nên tìm hiểu xem các doanh nghiệp đối thủ trả cho viên chức của họ bao lăm. Sau đó, tùy vào khả năng và mức đóng góp của từng viên chức, tổ chức có thể dùng các thông tin này để xây dựng chính sách lương thưởng cho doanh nghiệp đối với từng vị trí trong năm sau.

3. Xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng

Thương hiệu đơn vị có thể giúp ảnh hưởng nỗ lực tuyển dụng. 56% trong 4.125 nhà phỏng vấn toàn cầu tại 31 quốc gia tham gia khảo sát của LinkedIn về thiên hướng tuyển dụng toàn cầu năm 2015 cho biết, xây dựng thương hiệu là ưu tiên cao nhất trong chiến lược tuyển dụng.

Cách thức để tăng sức cạnh tranh cho thương hiệu tuyển dụng của mỗi cơ quan bao gồm: thiết kế phần thông báo tuyển dụng trên website tổ chức theo hướng nhấn mạnh giá trị, văn hóa, thành quả và ích lợi của tổ chức mang lại cho các nhân viên.

Chủ công ty cũng được khuyến khích trông nom và cải thiện hình ảnh trên các mạng xã hội lớn như LinkedIn, Twitter, Facebook. Đây là các kênh tốt nhất để các đơn vị gắn kết với những người tìm việc vị trí nhân viên cao cấp tiềm năng.

4. Chuyển giao thế hệ

Về độ tuổi, các thế hệ lãnh đạo tại các cơ quan đang bước vào giai đoạn chuẩn bị nghỉ hưu. Những nhân sự trẻ đang dần tiếp quản vị trí lãnh đạo tại các công ty nhiều hơn. Các tổ chức cần xây dựng chiến lược chuyển giao những kỹ năng công tác quan trọng cho đội ngũ nhân sự trẻ.

Trong đó, vai trò tập huấn và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ là nhiệm vụ rất quan yếu cho phòng ban nhân viên của mỗi đơn vị.

5. Chuẩn bị cho lực lượng làm thêm

nhà tuyển dụng có khuynh hướng tuyển các hợp tác viên làm việc tự do và cần lao theo giao kèo trong ngày mai.

Các hiệp tác viên có thể là phương án thay thế nhất thời trong giai đoạn doanh nghiệp đang tìm kiếm các nhân viên thích hợp gắn bó lâu dài. Khi thuê cộng tác viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc linh hoạt và đừng mong đợi các cá nhân này sẽ đồng ý ký kết giao kèo lao động toàn thời gian.

Điều các đơn vị cần làm là biên soạn một bộ hướng dẫn các lớp lang thực hành công việc tùy theo từng vị trí tuyển để cộng tác viên có thể nhanh chóng khởi đầu làm việc.

Xaluan.Com

Quy trình   tuyển dụng     nhân viên

Mỗi tổ chức người ta có thể ứng dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân sự thường trải qua các bước sau đây:

1/ giai đoạn chuẩn bị:

Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền nong, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm các cơ quan cần có những chuẩn bị sau:

-Các văn bản, quy định về   tuyển dụng   (để tránh những rối rắm có ảnh hưởng đến luật pháp).

-Cần có bản diễn tả công việc.

-Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.

-Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.

-Quyền hạn nghĩa vụ của hội đồng tuyển dụng.

-Thực hiện thông báo tuyển dụng.

Thông tin tuyển dụng được xem là có hiệu quả thường bao gồm các thông báo sau:

·Giới thiệu một cách ngắn gọn mang tính quảng cáo về công ty.

·Cho biết công việc cần tuyển (những nghĩa vụ chính của công tác).

·Các tiêu chuẩn cần có ở ứng cử viên.

·Lợi quyền mà người tìm việc được hưởng nếu được tuyển.

·Hồ sơ cần có … và địa chỉ để liên tưởng.

Thông tin tuyển dụng nên có hạn rốt cuộc cho việc nộp giấy tờ. Thông tin tuyển dụng được coi như một hình thức giao tế đại chúng của cơ quan thành ra cần tạo ra quan tâm với mọi người bằng hình thức đẹp tiêu đề có ấn tượng và cần tuân thủ các quy định của pháp luật về quảng cáo tuyển dụng. Mỗi nhà nước có những quy định khác nhau, nhưng nhìn chung pháp luật đều cấm kỵ việc bôi nhọ và phân biệt về nam nữ, tuổi tác, tôn giáo và chủng tộc.

Trong thực tiễn những phí cho thông báo trên các công cụ thông báo đại chúng rất tốn kém, cho nên các công ty thường rất cân nhắc khi thực hiện biện pháp này. Quảng cáo tuyển dụng thường chỉ sử dụng cho các vị trí khó tuyển như:

- Vị trí cao trong cơ quan

- Vị trí đề xuất trình độ, kinh nghiệm ở mức cao

- Vị trí "hút” trên thị trường

Đối tượng tiếp cận mà lăng xê tuyển dụng hướng đến có thể là: người tìm việc đang tìm việc hay ứng viên đã thành đạt. Và hẳn nhiên, khi đối tượng tiếp cận của quảng cáo tuyển dụng khác nhau sẽ liên quan đến cách thức lăng xê khác nhau. Khi thực hành quảng cáo tuyển dụng cần lưu ý:

§Nên sử dụng các dụng cụ khác trước khi lăng xê, chủ động nguồn người tìm việc.

§Tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng mà chọn dụng cụ quảng cáo phù hợp.

§Xác định kích tấc, tần số xuất hiện và số lần lăng xê trong năm.

§Vị trí quảng cáo trên phương tiện báo chí.

§Thời khắc xuất hiện mẩu lăng xê.

- Tiếp thu hồ sơ ứng tuyển.

Giấy tờ xin việc ở Việt nam hiện thời thường bao gồm:

OĐơn ứng tuyển.

OBản sơ yếu lý lịch.

OPhiếu khám sức khỏe tổng quát.

OCác văn bằng chứng chỉ (nếu có).

OGiấy chứng nhận thành tích kỷ lục có tương tác đến công việc.

Tổ chức có thể tuyển lựa cách thiết lập mối xúc tiếp đầu tiên của mình với ứng cử viên. Các cách tiếp xúc trước nhất có thể:

-Tự giới thiệu (hay còn gọi là trực tiếp trình diện)

-Gọi điện thoại

-Gởi sơ yếu lý lịch

Việc lựa chọn xúc tiếp ban đầu như thế nào tùy thuộc loại công việc, khả năng số ứng viên tham dự. Công ty cần phải tính đến những liên quan của sự chọn lựa đó. Chả hạn nếu số lượng ứng viên cho công việc đông tuyển lựa hình thức gọi điện thoại kiên cố sẽ làm cho điện thoại bị nghẽn mạch.

Các công việc này thường được thực hành trong thời đoạn tuyển chiêu mộ viên chức.

2/ Nghiên cứu và phân loại giấy tờ:

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các đề nghị căn bản nhất của công tác. Khâu này sẽ đặc biệt quan trọng một khi có một số lượng lớn các người tìm việc dự tuyển.

Chúng ta cũng hiểu rằng nếu số lượng ứng viên bằng hoặc ít hơn số số chức danh cần tuyển thì sẽ chẳng thể có sự tuyển chọn. Để có thể thực hành tuyển chọn cần phải có nhiều ứng cử viên. Muốn vậy đơn vị cần có một ngân hàng các ứng cử viên. Nhưng số lượng ứng viên quá lớn so với đề xuất sẽ tốn kém thời gian và tài chính và như vậy sẽ không đem lại hiệu quả cao trong tuyển dụng. Tổ chức nên xác định một tỷ số cần cho tuyển chọn ứng viên. Tỷ số có thể là 1/3 hay 1/5, tùy thuộc vào: cấp bậc của chức danh (lãnh đạo hay nghiệp vu ), tầm quan yếu chiến lược của chức danh. Ở bước này Hội đồng tuyển dụng sẽ coi xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các giấy tờ sẽ được coi xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp thức của văn bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết,văn phong và các khía cạnh ảnh hưởng khác.

Đối với các vị trí công việc quan yếu và chuyên viên, các bản lý lịch phải được trình bàyvà viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của người tìm việc đến thời khắc ngày nay.

Bản sơ yếu lý lịch là hữu ích nhưng không miêu tả tất cả các thông báo cấp thiết. Một mẫu hồ sơ ứng tuyển đề nghị ứng viên cung cấp các thông báo ảnh hưởng đến các nhu cầu của doanh nghiệp. Mẫu này phải dễ điền và có thể áp dụng cho hồ hết các vị trí trong đơn vị. Mẫu này phải phù hợp với các quy định của quốc gia về nguyên tắc đảm bảo thông báo đời tư và chỉ yêu cầu thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm trong công ty.

Một đơn xin việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

·Thông báo về cá nhân: Họ tên, tháng ngày năm sinh, sở thích, tình trạng hôn nhân, quê quán, địa chỉ và số điện thoại.

·Mục đích nghề nghiệp: Nêu rõ định hướng nghề nghiệp ngắn hạn và dài hạn của bạn trong ngày mai, sự phấn đấu thế nào trong công tác và nếu được tuyển dụng bạn phải làm như thế nào để tăng cường hiệu quả làm việc.

·Tiểu truyện về quá trình học thức và   huấn luyện   : Nêu rõ quá trình học tập của bạn bao gồm các nghành nghề, thời kì, trường đào tạo, bằng cấp đạt được, năm chấm dứt .

·Kinh nghiệm làm việc: Nêu rõ thời kì công việc, tên công ty, địa chỉ can hệ, chức phận đã nắm giữ… (Nếu từ 2 tổ chức trở lên thì nêu đơn vị gần nhất trước và các đơn vị cũ sau – tức thị ngược thời kì)

·Các kỹ năng: Nêu rõ các kỹ năng bạn có. Thí dụ như : khả năng đánh máy, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao du, năng khiếu nghệ thuật …

Các nhà tuyển dụng khuyên những điều cần tránh khi viết đơn xin việc:

-Không cường điệu quá sự thật về khả năng và kinh nghiệm nhằm tạo ấn tượng.

-Không nói xấu về cơ quan cũ hoặc lãnh đạo cũ (vì điều này làm cho người phỏng vấn không có ấn tượng tốt về bạn).

-Không nên kể lể dông dài mà nên tập hợp vào các vấn đề phù hợp với những gì mà nhà phỏng vấn đợi mong cho chức danh cần tuyển.

Đơn xin việc cần được biểu lộ khúc chiết, rõ ràng, sạch sẽ, không tẩy xóa không sai lỗi chính tả, dùng từ ngữ ăn nhập. Điều đó sẽ gây cảm tình và nhận xét tốt nơi nhà tuyển dụng về tính cẩn thận, sự trang nghiêm của bạn.

Khi xem xét lý lịch, đơn xin việc hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán để tìm hiểu kỹ hơn .Những điểm cần coi xét là:

- Lịch sử làm việc không rõ ràng: tức là không có thông tin tham khảo về công ty và thời kì làm việc trước đây.Một bản lý lịch tốt là bản nêu rõ lịch sử làm việc theo thứ tự thời kì có nêu rõ ngày tháng năm bắt đầu/ ngày kết thúc.

- Các khoảng trống lớn trong công việc: Trong giai đoạn nào đó người tìm việc có thời kì không làm việc kéo dài cho thấy ứng cử viên có vấn đề. Vấn đề thỉnh thoảng cũng đơn giản, họ nghỉ để sinh con hay chăm chút đích mẫu. Nhưng cũng có thể họ đã gặp những rắc rối nào đó mà không muốn khai trong lý lịch.

- Đổi thay nơi làm việc liên tiếp: thay đổi nhiều nơi làm việc trong thời kì ngắn (mà ta quen gọi là làm việc theo kiểu " nhảy cóc”) , có thể đặt ra nhiều câu hỏi cần tìm hiểu. Có thể nghi ngờ về lòng trung thành của người tìm việc.

-Thay đổi liên tiếp định hướng nghề nghiệp: Điều này cho thấy ứng cử viên là người thiếu định hướng, thiếu tính kiên định và các mục tiêu không rõ ràng. Việc đổi thay liên tiếp là hiện tượng phổ thông đối với các người tìm việc trẻ tuổi đang   tìm kiếm   việc và đối với nhân công bị mất việc trong một ngành đang suy yếu.

-Bản lý lịch cẩu thả : Các bản lý lịch có nhiều lỗi chính tả , lỗi đánh máy hay tẩy xóa lung tung cho thấy ứng cử viên là người thiếu quan hoài đến chi tiết do đó có thể sẽ làm việc không hiệu quả .

-Giấy tờ không có đơn xin việc đính kèm: Trong hồ sơ ứng tuyển nhất khoát phải có đơn ứng tuyển đính kèm. Đơn xin việc trong đó ứng cử viên cần giới thiệu ngắn gọn về mình, vị trí mà ứng viên muốn dự tuyển nguyện vọng và một số điểm nổi trội tác động đến công tác ứng tuyển.

-Hình ảnh y hệt: Đó là bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng khớp với mẫu lăng xê của công tysẽ khiến ta nghĩ rằng đã tìm ra được ứng cử viên lý tưởng cho công việc. Có thể ứng viên đang tìm cách xí gạt nhà phỏng vấn.

Nghiên cứu lý lịch và đơn ứng tuyển so sánh với bản Tiêu chuẩn công tác để bảo đảm ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu. Tức thị giúp ta loại bỏ các người tìm việc không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.

Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:

-Hồ sơ loại bỏ ngay (Không đáp ứng được các tiêu chuẩn quan yếu, không rõ về các thông tin).

-Hồ sơ còn nghi ngờ.

-Giấy tờ trợ thì chấp nhận.

Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm bợ hài lòng sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình bàn bạc thông tin hai chiều giữa ứng cử viên và người phỏng vấn với mục đích là tìm người tìm việc thích hợp với vị trí cần tuyển.

Phỏng vấn sơ bộ là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty, cho nên tâm cảnh của ứng viên thường rất lo lắng. Do đó ngay ở lần tiếp xúc này tổ chức cần bảo đảm tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự thiện cảm nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp thụ thì hình ảnh của đơn vị cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Hãy chọn lọc văn phòng nơi tiếp ứng viên lịch sự, yên tĩnh nhưng cũng không quá nghiêm chỉnh (vì có thể tạo sự bít tất tay lo sợ nơi ứng cử viên).

Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ tính tình cởi mở, luôn diễn tả sự mĩ ý, có sự hiểu biết tổng quát về doanh nghiệp, có khả năng giao tế tốt.

Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:

OYêu cầu ứng cử viên điền những dự liệu còn thiếu vào giấy tờ xin việc

OCung cấp một số thông báo căn bản về đơn vị cho người tìm việc

OCung cấp các thông tin tương tác đến công việc , điều kiện làm việc để ứng cử viên tự kiểm tra khả năng, tình cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết tâm ứng tuyển hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp .

OTìm hiểu những thông báo căn bản về ứng cử viên để kiểm tra những tiềm năng của người tìm việc

OGặp gỡ trực tiếp, nhằm kiểm tra hình dạng tướng mạo ứng viên.

Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho tổ chức và ứng cử viên tìm hiểu một tẹo về nhau. Đối với phỏng vấn viên thì phỏng vấn như là một quá trình dự đoán. Các dự đoán mà họ quan hoài đó là:

-Tiềm năng của người tìm việc: tri thức và kỹ năng của họ ở mức độ nào (nghĩa là cái mà người đó có?) và thái độ của họ (tức là họ là người như thế nào?)

-Điều mà người đó sẽ làm (hay nói khác đi là phải đoán trước hiệu quả mà người đó có thể đạt được).

-Có khả năng hiệp tác với những người khác trong tổ chức hay không?

Tất nhiên ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ khác nhau. Nên những phỏng vấn có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức mong muốn đòi hỏi với ứng cử viên cho những công tác khác nhau. Kiến thức và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về ứng viên.

Sự thành công của ứng cử viên phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban sơ. Để tạo ra những ấn tượng đem lại sự cảm tình cho phỏng vấn viên, người tìm việc nên có thái độ thân thiện cởi mở, và tôn trọng. Người tìm việc nên ăn mặc phù hợp cho cuộc phỏng vấn và hãy nhớ phải đến đúng giờ. Cố gắng tìm hiểu nhiều về tổ chức, về vị trí mà mình ứng tuyển. Sự quan hoài của bạn về những vấn đề của tổ chức, nhất là những vấn đề hướng đến sự phát triển cho công ty luôn tạo ra những tình cảm cho phỏng vấn viên. Như vậy rõ ràng rằng sự quan hoài đến ích lợi của cá nhân là cần thiết song một sự quá mức sẽ là ác cảm dành cho bạn. Bởi vậy bạn nên tìm hiểu trước về mức   lương   trả cho công việc bạn ứng tuyển trước khi quyết định có tham dự phỏng vấn hay không. Trong phỏng vấn bạn không nên quá tiêu cực, chỉ trả lời mà không đưa ra những câu hỏi hay biểu thị những quan điểm của mình. Những câu hỏi diễn tả sự quan hoài đến sự phát triển của công ty sẽ giúp bạn lấy điểm ở các phỏng vấn viên.
4/ Trắc nghiệm:

Các nguyên tắc cơ bản của một hệ thống tuyển chọn tốt là:

·Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và người kiểm tra khác nhau. (Để cho ra kết quả ít có sự lệch lạc nhất có thể được).

·Gía trị chính xác (chừng độ thích hợp): chừng độ mà các điểm từ việc kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả tình hiện công việc thực tại. Tức thị đánh giá thật sự cái ta cần kiểm tra – chuẩn xác của sự tiên đoán.

Gía trị chuẩn xác (hay là chừng độ thích hợp) còn được hiểu là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài đánh giá hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công tác thực tế . Một số người có thể đạt điểm số rất cao trong bài kiểm tra tiếng Anh, nhưng điểm số này có thể không có tác dụng gì trong công tác sau này nếu người đó không hề sử dụng tiếng Anh trong công tác.

Chưa có những nghiên cứu cụ thể về mức độ thích hợp của các kỹ thuật trong tuyển chọn mà các doanh nghiệp Việt nam áp dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có độ ăn nhập cao hơn. Bên cạnh đó trên khuôn khổ chung , nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc , kỹ năng giao thiệp cá nhân , và trình độ học vấn có thể báo trước năng suất làm việc làm việc tương đối xác thực .

Mục đích của trắc nghiệm:

ØTiên đoán về khả năng của ứng viên.

ØKhám phá những khả năng đặc biệt của người tìm việc, mà thỉnh thoảng người tìm việc cũng không hề hay biết nhằm đào tạo phát triển các thiên tài đó.

ØGiúp tìm hiểu những đặc tính về cá tính của người tìm việc để quản lý, cơ quan và bố trí công việc phù hợp.

Các yêu cầu của bài trắc nghiệm:

Bản chất là các bài kiểm tra trắc nghiệm phải đáp ứng được 2 nguyên tắc cơ bản của hệ thống tuyển chọn tốt. Một cách cụ thể hơn đó là:

+ Đề xuất về tính tin cậy: Bài đánh giá gọi là có độ tin cậy khi người thực hành có thiên hướng đạt được cùng một số điểm khi thực hành lại một bài kiểm tra, trắc nghiệm tương đương .

+ Đề xuất về Gía trị xác thực: Có 2 cách miêu tả

-Gía trị tiêu chuẩn: thể hiện ở cơ sở có thể chứng minh rằng kết quả "điểm số” của bài trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến khả năng thực hành công việc .

-Gía trị nội dung: Các bài kiểm tra có giá trị nội dung là các bài kiểm tra bản chất là một đoạn, một phần công tác hay kỹ năng thực hiện công việc cấp thiết. Ví dụ: bài kiểm tra đánh máy áp dụng để tuyển viên chức đánh máy.

Bên cạnh đó , nhiều người cho rằng mặc dù trắc nghiệm đã được ứng dụng hơn 100 năm nay , nhưng cho đến nay vẫn chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pháp trắc nghiệm nào đạt ở mức hoàn hảo . Bởi vậy, trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi.

Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn viên chức:

OTrắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng cử viên

OTrắc nghiệm tâm lý ứng viên

OTrắc nghiệm độ sáng dạ của người tìm việc

OTrắc nghiệm cá tính

OTrắc nghiệm năng lực chuyên môn

OTrắc nghiệm năng khiếu

Tuy nhiên còn có những trắc nghiệm khác như: trắc nghiệm cơ bắp, chừng độ lưu ý, trắc nghiệm sự khéo léo …

A) Trắc nghiệm tri thức tổng quát:

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu xem trình độ hiểu biết tổng quát của người tìm việc đạt ở chừng độ nào. Trắc nghiệm này đánh giá kiến thức người tìm việc trên nhiều lĩnh vực như: toán học, văn chương, lịch sử, triết học, địa lý, nghệ thuật, thể dục thể thao … Trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển chọn các ứng viên vào cấp quản lý hay các vị trí đòi hòi có sự hiểu biết rộng.

B) Trắc nghiệm tâm lý ứng cử viên:

Đây là loại trắc nghiệm quan yếu nhằm xác định những đặc tính về tâm lý của người tìm việc như: xu hướng tình cảm, ý chí, nghị lực, tính trung thực, sự điêu trá, tính đảo chính, sự yếu đuối, tính hay tranh chấp, lòng rộng lượng, tính độ lượng … Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác tuyển chọn, bố trí, thuyên chuyển. (Thuyên chuyển gồm có: thuyên chuyển sinh sản, thuyên chuyển nhằm giảm sự đơn điệu trong công tác, thuyên chuyển do viên chức không thích nghi được với môi trường tâm lý ngày nay và thuyên chuyển do hậu quả của những sai trái trong bố trí).

Những đặc điểm tâm lý của cá nhân có khi bị thay đổi khi chịu tương tác của môi trường tập thể. Bởi vậy, để đạt độ chính xác cấp thiết, sau khi đơn vị trắc nghiệm cá nhân ta có thể sắp xếp những người có đặc tính tâm lý na ná vào một nhóm và tổ chức kỳ trắc nghiệm lần thứ hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Dĩ nhiên, kết quả chỉ được coi là đáng tin cậy khi mà kết quả của trắc nghiệm cá nhân không lệch lạc nhiều so với kết quả trắc nghiệm nhóm.

Trắc nghiệm tâm lý có thể thực hành bằng các phương pháp sau:

- Phương pháp bút vấn trắc nghiệm: người ta đưa ra những câu hỏi mâu thuẫn nhau hoặc có liên tưởng với nhau và trong một giờ yêu cầu ứng viên phải trả lời hết các câu hỏi. Các câu hỏi xoay vòng vo các vấn đề về tâm lý với những hệ trọng kiểm chứng lẫn nhau giúp các trắc nghiệm viên có điều kiện đánh giá chừng độ trung thực của câu giải đáp.

- Phương pháp khẩu vấn trắc nghiệm: bản chất đây cũng là một hình thức phỏng vấn, với những câu hỏi như ở bút vấn. Phương pháp này cho phép ta có thể kiểm tra được phần nào tính cách của người tìm việc một cách trực tiếp. Bên cạnh đó điều này sẽ khó khăn hơn và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người đánh giá.

- Phương pháp đánh giá qua hình vẽ, màu sắc và các dụng cụ có liên can: người ta đưa ra các hình vẽ và đề nghị người tìm việc cảm nhận, đánh giá và dựa vào đó trắc nghiệm viên sẽ đánh giá . Sở thích hay sự yêu thích màu sắc của mỗi người cũng có thể phản chiếu khuynh hướng tình cảm của mỗi cá nhân. Hiện tại người ta còn dùng các thiết bị đương đại như máy chống nói láo hoặc máy tính với các phần mềm chuyên kiểm tra tâm lý để đánh giá con người. Bên cạnh đó cần phải hiểu rằng kiểm tra về con người dù có hiện đại đến đâu cũng chẳng thể bảo đảm sự xác thực hoàn toàn. Bởi vậy ông bà ta có câu: "Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.

C) Trắc nghiệm về chừng độ sáng ý của ứng viên:

Đây là loại trắc nghiệm thường được sử dụng trong tuyển chọn nhân viên và trong các chương trình giáo dục, huấn luyện.

Mục tiêu của loại trắc nghiệm này là tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ tổng thể vấn đề của người tìm việc đạt ở chừng độ nào. Loại trắc nghiệm này cốt tử được thực hành với con nít, thanh thiếu niên.

Định nghĩa về sự sáng ý cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Thông minh được hiểu là năng lực nhận thức, thấu hiểu, và khả năng thích nghi với tình cảnh mới của một sinh vật.

Để đánh giá sự sáng dạ của con người, người ta xây dựng các bài trắc nghiệm thúc đẩy đến các lĩnh vực khác nhau như toán học, logic học, hình vẽ… cho các nhóm tuổi khác nhau. Dựa vào kết quả đạt được của mỗi cá nhân người ta đối chiếu với bảng kết quả về chỉ số trí tuệ để biết mức độ thông minh của họ ở mức độ nào.

Chỉ số trí não IQ (Intelligence Questions) được phân loại như sau:

IQ từ 90 – 110 là thông thường

IQ từ 110 – 120 là sáng ý

IQ từ 120 _ 130 là rất thông minh

IQ từ 130 – 140 là thần đồng , lỗi lạc

------------------------------------------------

IQ từ 80 – 90 kém

IQ từ 70 – 80 ngu

IQ từ 60 – 70 say đắm

IQ từ 50 – 60 đần

IQ từ 40 – 50 độn

Các trắc nghiệm trí sáng ý thường bị phê bình và cho đến nay vẫn còn nhiều ý kiến phản bác vì nhiều lý do mà đây là hai lập luận thường được nêu ra nhất:

-Vì như vậy là bằng lòng trên nguyên tắc những khác biệt cá nhân: người ta không bình đẳng về trí sáng ý.

-Vì trí thông được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm chỉ là loại trí sáng ý được định nghĩa bởi các trắc nghiệm đó. Còn rất nhiều góc cạnh của trí sáng dạ mà các bảng trắc nghiệm không đo lường được hoặc chẳng thể nào đo lường xác thực

Thực vậy, theo tình trạng bây giờ của tri thức, còn rất nhiều khó khăn để phân biệt phần nào là thuộc về di truyền, phần nào thuộc về môi trường; chưa thể xác định được những bất đồng đẳng do cơ sở sinh học hay phụ thuộc vào những tương tác của môi trường văn hóa. Tức là khó xác định được cá nhân đó sáng ý là do bản thân họ hay được sống trong môi trường văn hóa cao.

Đúng là trí sáng ý được đo lường bởi các bảng trắc nghiệm vẫn chưa thể bao hàm tất cả các góc cạnh của trí tuệ, còn chưa kiểm tra đúng mức sự quan yếu của những nhân tố tâm lývà xã hội.

Tuy vậy, các bảng trắc nghiệm vẫn là một dụng cụ đắc lực, khách quan để giám định trí tuệ của cá nhân.

Khi kiểm tra trí não của con người các nhà khoa học cho rằng phải chú ý đến cả 3 yếu tố: đó là độ nhanh, sâu và rộng.

Thông minh có thể là một cơ hữu quan trọng giúp cho sự phát triển của cá nhân, nhưng chưa thể là sự quyết định cho sự thành công.

Thuật ngữ trí thông minh xúc cảm EQ (motional intelligence) do Peter Salovey – Đại học Yale và John Mayer – Đại học New Hampshire, Mỹ đưa ra năm 1990 nhằm trình bày những phẩm chất như hiểu cảm xúc bản thân, đồng cảm với cảm xúc của người khác và điều chỉnh xúc cảm để cải thiện cuộc sống. Ý tưởng căn bản EQ là con tim quan yếu hơn khối óc. Trong thực tiễn cho thấy, sự láu tôm láu cá cũng phản ảnh góc cạnh của sự sáng dạ nhưng không thể đem lại sự cảm tình để giúp đến sự thành công .Ở đây cần phải khẳng định rằng chỉ số xúc cảm EQ hoàn toàn không đối chọi mà bổ sung cho chỉ số thông minh IQ. Nói cách khác, cảm xúc và lý trí là 2 mặt của một vấn đề, chúng gắn kết chặt chẽ với nhau: trí thông minh không chỉ đo bằng IQ mà còn (và chính yếu) bằng EQ. Hiện người ta cho rằng IQ quyết định 20% sự thành công, còn lại là các nhân tố khác, từ đẳng cấp xă hội cho đến sự may mắn.

D)Trắc nghiệm cá tính

Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc điểm về cá tính của ứng cử viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh , chân thực hay dối trá , năng động hay bị động …

Theo các nhà khoa học cá tính của con người phụ thuộc vào các nhân tố sau:

-Bẩm sinh

- Môi trường sống (như khung cảnh gia đình, học đường, xă hội, bạn bè, thầy cô giáo …) đây là yếu tố quan yếu quyết định ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách của cá nhân.

Nghiên cứu đầu thủ chỉ ra 17.953 đặc tính mô tả tính cách, song điều này làm cho việc nghiên cứu tính cách trở nên quá ư phức tạp vì có quá nhiều đặc tính phải quan hoài. Sau đó, các nghiên cứu cố gắng nhóm và rút gọn bằng cách chỉ ra 16 đặc tính cốt tử của tính cách như sau:

1. Kín đáo - Cởi mở 2. Kém sáng ý hơn - thông minh hơn

3. Bị chi phối bởi cảm giác - Ôn định 4. Dễ phục tòng - cai trị

5. Nghiêm trọng - Vui vẻ , cởi mở 6. Thực dụng chủ nghĩa - tận tình

7. Rụt rè , nhút nhát - giả mạo hiểm 8. Cứng rắn - mẫn cảm

9. Thiệt thà - Đa nghi, lấp lửng 10. Thực tại - mộng mơ

11. Cương trực - Khôn ngoan , sắc sảo 12.Tự tín - Tri giác , trực quan

13. Bảo thủ - Thực nghiệm 14.Phụ thuộc vào nhóm - Độc lập , tự chủ

15. Không biết kiểm soát - Biết kiểm soát 16. Thoải mái - bao tay

E)Trắc nghiệm năng lực chuyên môn

Trắc nghiệm này người ta có thể yêu cầu ứng cử viên thực hiện ngay một phần trong công việc mà họ sẽ đảm đang sau này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng cần có cho công tác như: tài hùng biện đối với luật sư hay chính khách, trí nhớ tốt với những người trực tổng đài …

Năng lực chuyên môn là rất cấp thiết nhưng chưa đủ. Các công ty của Mỹ cho rằng cần cả những kỹ năng đằng sau kiến thức chuyên môn để có thể trở nên người làm việc có hiệu quả.

ĐẰNG SAU tri thức CHUYÊN MÔN

-Các kỹ năng căn bản: đọc, viết, tính toán .

-Kỹ năng truyền đạt: nói, nghe, diễn đạt.

-Kỹ năng thích nghi: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo.

-Những kỹ năng phát triển: sự tự tôn, cổ vũ, đề ra mục đích, và hoạch định sự nghiệp.

-Kỹ năng hiệu quả nhóm : quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, thương thảo

-Kỹ năng liên quan: hiểu biết về văn hóa tổ chức, san sớt vai trò lãnh đạo.

F)Trắc nghiệm năng khiếu

Trắc nghiệm loại này giúp ta phát hiện được những ứng cử viên có những năng khiếu đặc biệt. Năng khiếu là những khả năng vượt trội mang tính bẩm sinh.

ĐẶC TÍNH CỦA NGƯỜI VƯỢT TRỘI

1.Chìm đắm trong tư duy

2.Hài lòng , chịu đựng được những lầm lỗi

3.Yêu thích công tác của mình

4.Có mục tiêu rõ ràng

5.Ham thích , thưởng ngoạn công tác của mình

6.Cảm thấy thoải mái khi mình là thiểu số

7.Là người khác biệt

8.Không hoàn hảo

9.Cảm giác về sứ mệnh , và

10.Dũng cảm trong sáng tạo.

5/ Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những góc cạnh cá nhân mà các loại giấy tờ giấy má, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không thực hiện được hoặc mô tả một cách không rõ ràng, tỉ dụ như cách cư xử, tướng mạo …

+ Mục tiêu của phỏng vấn:

·Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của người tìm việc cũng như công nhận lại chừng độ kết quả công tác mà ứng cử viên đạt được trước đây. Tức là tìm hiểu xem ứng cử viên có đích thực đầy đủ khả năng và năng lực để đảm trách công việc sau này hay không.

·Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá tính cần thiết để gánh vác tốt vị trí cần tuyển hay không và để kiểm tra độ chín chắn và tính liêm chính của họ.

·Xác định các hoài vọng nghề nghiệp , các mục tiêu trước mắt và dài hạn các khả năng thăng tiến của người tìm việc

·Kiểm tra sắc thái bên ngoài của ứng cử viên như : tướng mạo , dáng vóc , cách ăn mặc , khoa ăn nói , cách cư xử …

·Đây là dịp tốt để ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong ngày mai có dịp gặp gỡ nhau hiểu biết nhau hơn.

Như vậy phỏng vấn nhằm tìm kiếm những gì mà ứng cử viên "có thể làm” trong hiện tại và "sẽ làm” trong ngày mai.

OCác nhân tố "có thể làm” cần xem xét ở ứng viên:

-Tướng giả mạo, cách cư xử

-Khả năng sẵn sàng làm việc

-Trình độ học vấn

-Trí sáng ý

-Kinh nghiệm trong lĩnh vực đang coi xét

-Kiến thức về sản phẩm về thị trường

-Điều kiện về thể lực , sức khỏe

OCác yếu tố "sẽ làm” cần coi xét ở ứng cử viên:

-Đặc điểm điển hình : các thói quen cơ bản

-Tính ổn định : duy trì lâu dài công tác và sở thích

-Bản sắc: mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc; lời nói đi đôi với việc làm.

-Tính kiên định : đã bắt tay là quyết hoàn tất

-Khả năng thích nghi: có khả năng thích nghi và hòa nhập với mọi người

-Sự trung thành: một lòng với lãnh đạo công ty

-Tính tự lực: khả năng đứng trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình.

+ Các hình thức phỏng vấn

Xét ở góc độ phương pháp cơ quan ta còn có các dạng phỏng vấn sau:

-Phỏng vấn hội đồng (nhóm phỏng vấn): ứng cử viên phải đối đầu cùng lúc với nhiều phỏng vấn viên và phải trả lời tất cả các câu hỏi của họ. Phỏng vấn loại này sẽ giúp kiểm tra người tìm việc một cách chuẩn xác hơn, bởi các câu hỏi sẽ sắc sảo hơn, kiểm tra ở nhiều góc độ hơn. Bên cạnh đó dạng phỏng vấn này sẽ làm cho ứng cử viên bị căng thẳng về tâm lý hơn.

-Phỏng vấn nhóm: Dạng phỏng vấn này một nhóm các người tìm việc cùng lúc tham gia giải đáp, tranh biện các vấn đề được phỏng vấn viên đưa ra. Phỏng vấn viên cốt yếu đóng vai trò quan sát, dẫn dắt gợi ý và chỉ can thiệp khi cần thiết. Dạng phỏng vấn này giúp cho phỏng vấn viên có điều kiện kiểm tra ứng cử viên một cách toàn diện hơn; từ trình độ hiểu biết, khả năng bộc lộ trước đám đông, khả năng thuyết phục người khác đến thái độ, cư xử với đối tác …Qua đó cũng cho phép phỏng vấn viên có thể so sánh xem ai là người xuất sắc hơn. Song song giúp kiểm chứng lại những đánh giá người tìm việc trong lần phỏng vấn cá nhân.

+ Các bước phỏng vấn: Qúa trình phỏng vấn thực hành theo 5 bước sau:

Bước 1: Đặt kế hoạch phỏng vấn:

-Nghiên cứu hồ sơ cá nhân, coi xét đơn ứng tuyển, tìm hiểu sơ bộ về ứng cử viên qua hồ sơ người tìm việc hãy lưu ý đến các điểm nghi ngờ, các điểm tốt, điểm yếu của ứng cử viên.

-Nghiên cứu bản bộc lộ công việc và bản tiêu chuẩn công việc để xác định mẫu nhân viên lý tưởng cho công việc.

-Tìm địa điểm phỏng vấn ăn nhập.

Bước 2: Thiết lập quan hệ với ứng cử viên:

Phỏng vấn viên nên dành ít phút ban đầu để làm quen thân thiện với ứng viên, nhằm tạo ra không khí thoải mái giúp ứng cử viên bình tĩnh khi trả lời.

Bước 3: Đặt câu hỏi

Đây là bước quan yếu nhất của quá trình phỏng vấn, quyết định lớn đến thành công của quá trình tuyển viên chức.

Có nhiều cách đặt câu hỏi và hỏi theo nhiều nội dung khác nhau.Để đặt câu hỏi có hiệu quả cần lưu ý:

-Tránh đặt các câu hỏi để chỉ giải đáp "có” hoặc "không”.

-Không đặt các câu hỏi "gợi ý” cho ứng viên.

-Không miêu tả sự hài lòng hay không hài lòng khi người tìm việc giải đáp.

-Không tra hỏi , chất vấn ứng cử viên như đối với tù nhân binh , không tỏ vẻ khó chịu

-Không đặt các câu hỏi đi sâu vào đời tư của cá nhân

-Không kéo dài cuộc phỏng vấn bằng những câu chuyện dài dòng về cá nhân mình

-Hãy chăm chú lắng tai và khuyến khích ứng cử viên mạnh dạn giải đáp

-Tạo thời cơ cho người tìm việc đặt ra những câu hỏi

Trong thực tại, có trường hợp phỏng vấn viên có trình độ và tri thức tổng quát kém hơn người tìm việc nên những câu hỏi đặt ra quá dở làm cho ứng viên chán nản thậm chí từ bỏ ý định xin việc. Ngược lại khi phỏng vấn viên là người có trình độ quá cao những câu hỏi đặt ra lại quá khó sẽ làm cho người tìm việc lúng túng thiếu tự tin.

Bước 4: kết thúc phỏng vấn

Trước khi phỏng vấn nên dành ít phút để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Bởi trong thực tại người tìm việc đến tham gia phỏng vấn không chỉ là để trả lời mà còn đến để tìm hiểu những vấn đề mà họ quan hoài như điều kiện làm việc, các thời cơ.

Cố gắng chấm dứt phỏng vấn bằng mhững nhận xét tích cực, ngay cả khi không thực sự vừa lòng cũng phải khéo léo, xã giao. Hãy cám ơn họ đã đến tham dự phỏng vấn và phải báo cho họ biết bao giờ ra quyết định.

Bước 5: coi xét lại phỏng vấn

Ngay khi ứng viên rời khỏi phòng phỏng vấn cần xem xét lại các nhận xét của mình về người tìm việc. Điền các thông báo vào phiếu đánh giá ứng cử viên. Xem xét các vấn đề để hạn chế tối đa các lỗi trong phỏng vấn.

6/ Khám sức khỏe và thẩm tra :

Các người tìm việc cho dù có đầy đủ các nguyên tố như sự thông minh, năng động, có tư cách đạo đức … nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì cũng chẳng thể tuyển được. Bình thường trong giấy tờ ứng tuyển cũng thường có đề nghị nộp bản khám sức khỏe tổng quát. Bên cạnh đó đây là khám sức khỏe mang tính chuyên môn nên có những đề xuất riêng để thực hành công tác tốt hơn. Do đó cần phải cho bác sĩ biết công tác mà ứng cử viên sẽ cáng đáng sau này để bác bỏ sĩ chú trọng đến yếu tố nào của sức khỏe.

Các nhà khoa học cho rằng có 4 nhân tố chủ yếu tác động đến sức khỏe của con người bao gồm:

-Chế độ dinh dưỡng (mức tác động khoảng 32% )

-Nhân tố di truyền ( mức ảnh hưởng 23% )

-Thể dục thể thao ( mức ảnh hưởng 20% )

-Các nguyên tố về xã hội (mức ảnh hưởng là 10% )

Người Việt nam thuộc loại thấp bé nhẹ cân. Theo số liệu gần đây, chiều cao nhàng nhàng của nam Việt nam là 162,3 cm và nặng làng nhàng 52 kg . Nữ Việt nam có chiều cao trung bình là 152,8cm và nặng trung bình khoảng 46kg.

Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở đơn vị trước đây người tìm việc đã từng làm việc hoặc trường học mà họ đã từng theo học; cũng có thể tìm hiểu về họ tại địa phương họ sinh sống hoặc ưng chuẩn bạn bè của họ.

7/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

Trước khi có quyết định rốt cục cơ quan nên thẩm tra lại các vấn đề thúc đẩy đến nhân cách, trình độ học vấn , kinh nghiệm làm việc v. V của một số ứng viên . Tổ chức tuyển dụng có thể viết thư, gọi điện thoại hoặc đến gặp trực tiếp công ty cũ, chính quyền địa phương , trường học cũ , bạn bè láng giềng … của ứng viên . Công việc thẩm tra có thể thực hành ngay sau khi thời đoạn nghiên cứu giấy tờ, nhưng như vậy có thể sẽ làm cho khối lượng thẩm tra lớn hoặc có thể liên quan chi phối đến những đánh giá sau này.

Tổ chức cũng cần làm bản tổng kết về số điểm của các người tìm việc qua các giai đoạn làm cơ sở cho các quyết định rút cuộc. Sau đây là một thí dụ về phiếu đánh giá người ứng tuyển:

Tên người ứng tuyển :
Xin vào vị trí công tác :
Thuộc cơ quan :

P5media.Vn

Văn hóa cơ quan, yếu tố vàng của thành công - Hr Blog

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển doc

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

Văn hoá công ty chính là tài sản vô hình của mỗi đơn vị. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá đơn vị là một việc làm khôn xiết cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.
1/ Hiểu thế nào về văn hoá cơ quan?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: "Văn hoá phản chiếu và biểu thị một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao lăm thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá cơ quan là gì? Văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của đơn vị ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của đơn vị trong việc đeo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá tổng thể, văn hoá cơ quan có những đặc trưng cụ thể biệt lập. Trước tiên, văn hoá đơn vị là sản phẩm của những người cùng làm trong một cơ quan và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong tổ chức san sớt, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi đơn vị.

2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của cơ quan, thành quả của cơ quan và nội dung văn hóa của cơ quan đó. Họ nhận thấy rằng hồ hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các tổ chức. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa công ty khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một tổ chức, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các cơ quan của Nhật Bản đều có cơ quan công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa tổ chức kiểu Nhật đã tạo cho tổ chức một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của đơn vị luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tây của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... Cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người cần lao sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và   tập huấn   từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và tập huấn con người được coi là hai đặc trưng căn bản của văn hóa công ty Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về đơn vị. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số mệnh của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản trị tổ chức và vốn của tổ chức tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của công ty trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản trị. Ngoại giả, người Nhật lại quan niệm rằng công ty tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong tổ chức phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Cơ quan là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan hoài đến lợi ích công ty và người làm trong công ty, thay vì chỉ quan hoài đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một cơ quan Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo tăng cường đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của cơ quan. Nó cũng ảnh hưởng mật thiết đến việc tăng cường chất lượng và hiệu suất lao động. Sự hợp nhất giữa công ty và người làm trong cơ quan đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan hoài đến sự sống còn của công ty, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các đơn vị và đơn vị ở nước ta còn có những hạn chế cố định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền móng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác liên quan tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hiệp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị tương tác bởi các xu hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao xoa giữa các ý kiến tập huấn cán bộ quản trị do nguồn gốc tập huấn; chưa có cơ chế dụng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những nhân tố khác tác động tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và thúc đẩy của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá đơn vị có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi công ty, bởi bất kỳ một tổ chức nào nếu thiếu đi nguyên tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông báo tổng thể được gọi là tri thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong thiên hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hoá đơn vị là cái kết liên và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Thành ra, có thể khẳng định văn hoá tổ chức là tài sản vô hình của mỗi công ty. Theo ông è Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà cơ quan trẻ) nhận xét: Văn hoá của tổ chức được trình bày ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân sự. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của cơ quan họ còn kiểm tra tổ chức qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi tổ chức, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản trị các nguồn lực, hiệu suất làm việc, tính năng động của nhân sự… Ngoài những nhân tố chủ quan, để xây dựng văn hoá cơ quan còn phải chú trọng tới những nguyên tố khách quan. Đó là việc tạo dựng thị trường, ích lợi của người tiêu thụ, được miêu tả qua "Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu thụ”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá cơ quan trên cơ sở nào?

Trước nhất chúng ta phải có ý kiến cụ thể về vai trò của văn hoá công ty. Sự thắng thế của bất cứ một cơ quan nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc doanh nghiệp những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền móng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Vì thế, khởi hành điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao giả dụ nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các đơn vị khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi canh tân chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi ích lợi cá nhân, còn văn hoá tổ chức thì phải bảo vệ cho mọi lợi quyền và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa công ty cần phải có những giải pháp cụ thể. Giải pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của cơ quan, bao gồm: đích danh, tự kiểm soát, phân tích các công tác, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thiết chế và thể chế tập kết và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình tập huấn và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế phối hợp hài hoà các lợi ích để cơ quan trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa công ty

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa cơ quan. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi đơn vị bắt đầu hoạt động, nền văn hóa công ty xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa đơn vị có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có thuộc tính biệt lập. Văn hóa của các tập đoàn đa nhà nước khác với văn hóa của các công ty liên doanh hoặc văn hóa của đơn vị gia đình. Hạt nhân bản hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các công ty

Các đơn vị thường có thiên hướng liên doanh, kết liên với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các đơn vị chẳng thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức học tập, tuyển lựa những góc cạnh tốt về văn hóa của các đơn vị khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của đơn vị mình và trái lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa tổ chức

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hồ hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho đơn vị phải tuân theo. Ngoại giả, các tiêu chuẩn này có thể đổi thay khi không còn thích hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế càng ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở nên một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan yếu trong kho tài sản cơ quan và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những đơn vị không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, cơ quan có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa tổ chức mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa nhà nước

Các tập đoàn đa nhà nước có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên toàn cầu, thường phải đối đầu với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để nâng cao sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa nhà nước ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các cơ quan đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và tiếng tăm cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Bên cạnh đó, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chả hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nức tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (tượng trưng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những giáo đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho tượng trưng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về tăm tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dầu đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu thụ châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa cơ quan gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của đơn vị. Văn hóa công ty gia đình chịu tác động của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí kíp được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thường ngày, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập tổ chức gia đình. Thành ra, văn hóa tổ chức gia đình chịu tác động rất lớn ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong tổ chức gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, đơn vị sinh sản giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của đơn vị gia đình. Công ty này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của công ty đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa đơn vị. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia trước nhất của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá cơ quan là nhằm tạo ra luật lệ ứng xử cho tổ chức mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các công ty không chỉ có tác dụng ảnh hưởng cho công ty mình thực hành được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trọng điểm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết giao kèo tập thể của công ty trở thành phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân sự với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Theo Diễn đàn cơ quan

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của tổ chức tư vấn nhân sự? - Hr Blog

Nguồn tham khảo: tải xuống tài liệu viên chức

Làm sao “lọt vào mắt xanh” của cơ quan tư vấn nhân viên?

Được các nhà phỏng vấn cậy nhờ tìm kiếm tuấn kiệt, các đơn vị tham mưu nhân sự có thể mang đến cho bạn cơ hội quý giá, nhưng những kỹ thuật đánh giá người tìm việc chuyên nghiệp của họ cũng sẵn sàng loại bạn mạnh tay.

Dưới đây là một số lời khuyên bổ ích cho bạn khi làm việc với các doanh nghiệp tham mưu nhân viên:

1. Mau chóng trả lời điện thoại hoặc email của các đơn vị môi giới/ tư vấn viên chức. Những cơ quan này cũng phải cạnh tranh lẫn nhau để chóng vánh đưa người tìm việc ăn nhập đến với nhà tuyển dụng. Do đó bạn cũng cần nhanh chân trong cuộc đua này.

2. Các doanh nghiệp tham vấn nhân sự thường thích các người tìm việc có mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với kinh nghiệm làm việc. Hãy đảm bảo rằng CV của bạn bộc lộ được tính nhất quán này. Bạn sẽ chóng vánh lọt vào tầm ngắm của các chuyên viên nhân viên cũng như mắt xanh của nhà tuyển dụng.

3. Nếu bạn muốn chuyển hướng công tác khác hẳn những gì bạn đang làm, bạn phải thuyết phục họ về năng lực vượt trội so với các ứng cử viên khác. Nếu không, họ khó mà chuyển giấy tờ của bạn đến tay nhà phỏng vấn.

4. Các cơ quan tham mưu viên chức nhận lương từ phí dịch vụ nên bạn đừng đợi mong rằng họ sẽ dành thời kì chỉ dẫn bạn hay đánh bóng tiếng tăm cho bạn.

5. Khi đăng hồ sợ trên mạng, bạn cần đảm bảo rằng hồ sơ bạn có nhiều từ khóa chính tương tác đến vị trí bạn cần tìm. Việc này sẽ giúp các chuyên viên viên chức nhanh chóng tìm thấy bạn qua các công cụ kiếm tìm từ hệ thống dữ liệu có hàng ngàn ứng viên.

6. Nếu bạn thấy những lăng xê tuyển dụng quá hoàn hảo và nghi ngờ nó là cái bẫy, có thể thực sự bạn đã đúng. Các doanh nghiệp tư vấn viên chức đôi khi cũng dùng những công tác hấp dẫn để thu hút hồ sơ ứng viên gửi về.

7. Bạn không nên hối lộ hay ăn năn lộ tiền cho các chuyên viên nhân sự để họ tiến cử bạn với nhà phỏng vấn. Điều này là phạm luật và cũng không tốt cho hình ảnh của một ứng viên chuyên nghiệp.

8. Nhắm đúng mục tiêu vị trí mà mình mong muốn. Cho dù chuyên viên nhân viên có thuyết phục bạn khéo thế nào đi nữa, hãy luôn tỉnh giấc táo và đừng cảm thấy áp lực phải chọn một công tác theo giới thiệu của đơn vị tham mưu nhân viên. Sẽ là lãng phí thời kì khi bạn được tiến cử cho một công việc mà bạn không có ý định theo đuổi.

9. Thành thật và bảo đảm những thành tích học tập hay kinh nghiệm làm việc bạn liệt kê trong giấy tờ là chính xác. Những điểm mâu thuẫn sẽ dễ dàng bị nhà phỏng vấn nhận ra và phản ảnh lại với doanh nghiệp tham mưu viên chức. Như vậy, họ sẽ phật lòng tin nơi bạn và sẽ không cân nhắc tiến cử bạn cho những cơ hội nghề nghiệp khác.

10. Nghĩ thật kỹ và vấn đề lương bổng bạn mong muốn và có thể ướm thử với các chuyên viên viên chức về tính khả thi của mức lương này. Họ nắm rất rõ các mức lương thực tiễn trên thị trường.

Nguồn DÂN TRÍ