(PL)- nhà phỏng vấn cho rằng không thiếu việc, chỉ thiếu người có kỹ năng ứng tuyển.
Trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM vừa đưa ra dự báo trong quý IV-2015, thị trường lao động TP sẽ cung cấp khoảng 70.000 chỗ làm ổn định.
Ông trằn Anh Tuấn, Phó Giám đốc trung tâm, cho biết nhu cầu tuyển dụng tiếp tục khuynh hướng tuyển người cần lao (NLĐ) có trình độ, tay nghề; trong đó cao đẳng - đại học - trên đại học 30%, trung cấp (20%), công nhân kỹ thuật - sơ cấp nghề 15%, lao động phổ thông 35%.
Tuy nhiên, thực tại NLĐ tìm kiếm việc làm vào thời khắc này không mấy dễ dàng. Anh Nguyễn Bình Thắng, tốt nghiệp cao đẳng ngành cơ khí chế tạo, chưa tìm được công tác ổn định. “Mong muốn của em kiếm công việc ổn định tại nhà máy nhưng đến đâu họ cũng bảo đã tuyển đủ. Có nơi nhận giấy tờ bảo chờ, có nơi “ngâm” giấy tờ không kêu phỏng vấn” - Thắng tỏ bày.
Bà Đặng Thị Ngọc Thiên Hương, Giám đốc trọng tâm Giới thiệu việc làm tỉnh Bình Dương, cho rằng đây là thời điểm NLĐ ổn định việc làm để làm cơ sở tính toán các khoản thưởng, phúc lợi cuối năm nên tình trạng “nhảy việc” không nhiều. “Thực tiễn các công ty vẫn thông tin tuyển người để phòng khi nhân viên “nhảy việc”. Các doanh nghiệp thường nhận hồ sơ của ứng viên nhưng chưa phỏng vấn mà đợi đến khi “mất” người mới gọi phỏng vấn” - bà Hương san sẻ.
Trước thực trạng NLĐ chật vật tìm việc, luận bàn với pháp luật TP.HCM, bà è cổ Thùy xoa, Giám đốc phát triển kinh doanh đơn vị biện pháp nguồn nhân lực L&A, cho rằng các cơ quan đang trong tình trạng “đãi cát tìm vàng” bởi nguồn lực vẫn trong tình trạng thừa thầy, thiếu thợ.
Bà trâm giải thích đối với các thợ lành nghề như thợ hàn, thợ điện, cơ khí, chế tác máy… căn do họ không tìm được việc không phải do họ không giỏi nghề mà do họ thiếu kỹ năng tìm việc. Thí dụ như viết giấy tờ ứng tuyển sơ sài, không nêu bật được sự khác biệt của bản thân so với các ứng viên khác, không nhấn mạnh được kỹ năng chuyên môn. Riêng với sinh viên mới ra trường, các em thiếu kỹ năng biểu hiện, mô tả yếu và thiếu tự tin, tạo cho doanh nghiệp sự bất an khi quyết định tuyển dụng và giao việc. Du học sinh khi xin việc thì ảo mộng về chức danh và lương lậu cao trong khi kinh nghiệm thực tế chưa đủ rộng và sâu.
Bà xoa khuyên ứng viên cần phải thấu đáo các đề xuất khác chưa được nêu lên trong bản diễn tả công tác như tìm hiểu thêm về văn hóa doanh nghiệp, nắm bắt các thông tin về kinh doanh, đội ngũ quản lý ưng chuẩn các trang xã hội, báo chí… từ đó lên chiến lược và chiến thuật cho việc đầu quân vào cơ quan. “Biết người, biết ta” mới có khả năng thắng trong việc chinh phục nhà phỏng vấn.
PHONG ĐIỀN
Giới bất động sản tiết lậu thưởng Tết 2015
Năm nay, dù thị trường bất động sản được cho là có khởi sắc nhưng không phải đơn vị nào cũng có kết quả kinh doanh khả quan. Trong khi có doanh nghiệp sẵn sàng thưởng Tết hẳn chiếc xe máy SH thì tổ chức khác chỉ được thưởng một tháng lương.
Theo ông Nguyễn Văn Đực, Phó Giám đốc đơn vị Địa ốc Đất Lành, nếu như năm trước mỗi nhân viên được thưởng Tết cả tháng thu nhập thì năm nay sẽ chỉ được 50% tháng thu nhập.
Cũng theo ông Đực, doanh nghiệp ông có gần 100 nhân viên, trong đó có khoảng 20 công nhân làm việc ở công trường với mức thu nhập từ 5-7 triệu đồng/tháng, còn lại là nhân sự làm việc ở văn phòng với mức lương trên dưới 10 triệu đồng. Riêng lãnh đạo có thu nhập 20 triệu đồng/tháng.
“Do đó, với những viên chức có mức thu nhập chỉ 5 triệu đồng/tháng thì Tết sẽ vẫn được thưởng nguyên cả tháng như vậy, còn với những người có thu nhập cao hơn thì chỉ được nhận ở mức thưởng 50% tháng thu nhập”, ông Đực tiết lộ.
Ông Đực nhẩm tính, với gần 100 viên chức, nếu như chỉ thưởng tết làng nhàng ở mức 5 triệu đồng/tháng/1 nhân sự thì tổng số tiền thưởng Tết cũng đã lên đến nửa tỷ đồng.
“Đây là số tiền không nhỏ cho một công ty bất động sản kinh doanh trong bối cảnh thị trường còn khó khăn, nhiều cơ quan bất động sản còn phải đóng cửa vì không bán được hàng, số khác còn phải bán dự án để duy trì hoạt động… nên việc chi cả nửa tỷ đồng để thưởng Tết cho nhân sự là chuyện không dễ dàng”, ông Đực chia sẻ.
Khác với công ty Đất Lành, ông Nguyễn Vũ Cao, chủ tịch HĐQT hoàng tộc Group cho biết: giả dụ năm ngoái thị trường bất động sản ảm đạm, việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn nhân ái viên chỉ được thưởng Tết vài triệu đồng thì năm nay thị trường đã hồi phục, kinh doanh cũng tốt hơn nên quỹ thưởng Tết cho nhân viên cũng tăng hơn.
Theo ông Cao, vì là doanh nghiệp trực tiếp phân phối, bán các dự án bất động sản nên việc thưởng Tết cho viên chức năm nay sẽ được doanh nghiệp phân chia ra nhiều mức A, B, C… Theo đó, đối với những nhân sự làm việc kém nhất thì chỉ được doanh nghiệp có chút quà Tết, còn với những viên chức đạt mức khá thì ngoài việc thanh toán đủ lương sẽ được thưởng 10 triệu đồng.
“Đặc biệt, với những nhân viên vượt chỉ tiêu kinh doanh cả năm, có nhiều thành tích xây dựng và cống hiến trong việc kinh doanh của đơn vị thì sẽ được thưởng 1 chiếc xe máy SH Việt Nam. Riêng 2 tháng cuối năm, nếu nhân viên nào đạt chỉ tiêu bán liền kề tại dự án Royal Riverside (Long Biên) do đơn vị đồng làm chủ đầu tư, khoảng 5 căn/tháng sẽ được tặng 1 cặp vé bao trọn gói đi du lịch ở Lào, Campuchia, Thái Lan”, ông Cao cho biết thêm.
Được biết, mức thưởng Tết nguyên đán năm trước, bác ái viên của tôn thất còn được nhận mức thưởng cả trăm triệu đồng, nhưng cũng có người chỉ được nhận vài triệu đồng do còn phụ thuộc vào mức độ hoàn tất công tác. Để nhận được mức thưởng Tết cao nhất, viên chức ở hoàng thất phải bảo đảm việc bán hàng nhàng nhàng 3 căn hộ mỗi tháng, nghĩa là khoảng 40 căn mỗi năm.
Năm ngoái, thưởng Tết của giới bất động sản được cho là đỉnh điểm của bết bát, có DN chỉ thưởng bằng cách... Tăng thời kì nghỉ Tết, hoặc không nợ lương là may mắn lắm rồi. Nhiều DN cố gắng để có tháng lương thứ 13 đã là quá "xôm" cho người cần lao sau một năm làm ăn khó khăn đỉnh điểm.
Theo Infonet
Cổ vũ và cổ vũ viên chức của các CEO hàng đầu thế giới
Sochiro Honda đã từng nói:“nhân sự luôn là tài sản quý giá nhất của đơn vị”. Qua nhận định trên, vị chủ toạ tập đoàn Honda ẩn ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công tác, đơn vị sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để viên chức coi đơn vị như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của cơ quan như công tác của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và động viên nhân sự sao cho hiệu quả nhất.
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực sự! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ thỉnh thoảng quát ăn hiếp cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ khủng khiếp trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bõ điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho lại gan, mặc dù tôi luôn diễn đạt là một nhân sự tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả tình, sẽ hết sức bao tay và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và cảm thông với nhân viên của mình”.
Những nhận xét và kiểm tra như vậy sẽ rất bất lợi cho tổ chức, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách cổ vũ và khích lệ nhân sự hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết cổ vũ nhân sự thì làm sao họ có thể trở nên nhà quản trị được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh chân thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay ca cẩm. Một nhà quản trị tốt luôn diễn đạt mối quan tâm thực thụ đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan yếu. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết tỏ bày mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia viên chức nổi tiếng người Pháp, cho biết.
Thực tiễn đã cho thấy cơ quan nào có lãnh đạo biết quan hoài tới nhân sự, động viên nhân sự, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ viên chức làm việc hăng hái, nhiệt tình, song song đem lại được thành công cho đơn vị của mình. Các thương gia thành đạt trên toàn cầu luôn là những người có tài khích lệ viên chức như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các cơ quan lớn trên thế giới.
Bí quyết động viên nhân viên của ông vua thép
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời ấu thơ ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ Cả nhà nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này mê say đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách cổ vũ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi lớn khôn.
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản trị nhân sự . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng quan điểm của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ toạ công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đầu ý hợp, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi doanh nghiệp thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân sự và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với cơ quan, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự hưng vượng vượng chung.
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại doanh nghiệp, một số thành viên Hội đồng quản lý phê bình một số viên chức vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và yêu cầu Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những viên chức này sẽ bị trừ lương . Sau ít phút nghĩ suy, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời kì sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi viên chức đã thấy một quyết định với nội dung: “mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân sự cảm thấy như ở nhà mình, Cả nhà có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của doanh nghiệp”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời kì, thực tiễn đã chứng minh điều trái lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thế ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì doanh nghiệp hơn là vì những thị hiếu cá nhân.
Chính nhờ nghệ thuật cổ vũ khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những cách thức quản lý và cổ vũ nhân sự hiệu quả, Andrew Carnegie đã chóng vánh tạo dựng được lòng nhiệt thành của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản trị, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”
“Hãy tạo ra những siêu sao trong cơ quan của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ toạ tập đoàn nước tiểu khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật cổ vũ nhân viên dưới quyền.
Tại Allied Breweries, John kết hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hành một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các viên chức phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán sỉ của tập đoàn. “Một trong những dấu hiệu trình bày người tài của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân sự là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban sơ, ít ai tin là có thể thực hiện được, thế mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".
Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở nên thành viên trước tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở góc cạnh này, Janice là viên chức quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân sự khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ ý thức làm việc của các nhân viên. John cho biết: “ý thức làm việc của viên chức quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một hàng ngũ nhân sự năng động, làm việc hết mình, thì mỗi đơn vị ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có nhẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời kì và kết quả làm việc của các nhân sự đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.
Nghệ thuật động viên bằng lương
Tại mỗi cơ quan, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để cổ vũ và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở nên người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các đơn vị khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân sự bỏ ra để thực hành nhiệm vụ.
Lý thuyết là vậy, nhưng thực hành điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản trị khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân sự phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản trị tầm thường. Do vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để kiểm tra đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong cơ quan. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .
Lấy tỉ dụ tại cơ quan Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tham mưu tài chính là 500.000 USD/năm, trái lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương hao hao: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sinh sản thiết bị y tế có doanh thu làng nhàng 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho viên chức bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản trị chỉ là 150.000 USD/năm. Vì sao Stryker lại vận dụng cách tính này? Họ kiểm tra cao những viên chức bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn viên chức phải nghĩ suy chín chắn khi bước vào vị trí quản trị. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.
Ở Mỹ, các cơ quan quản trị theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thể nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi trội trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên đích thực có năng lực vẫn luôn được tổ chức động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.
Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân sự thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các viên chức chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi doanh nghiệp như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân sự hơn nữa xem sao.
Quantri.Vn
